Interview mit Svenja Haus

Svenja Haus ist nach Stationen bei Axel Springer und der Personalberatung Kienbaum Head of Coaching bei CoachHub, einer B2B-Plattform auf der Unternehmen Coaches für ihre Mitarbeiter*innen buchen können. Und da ja gerade jede und jeder gefühlt einen Coach hat oder ein Coach ist oder ein Coach wird, ist es allerhöchste Zeit der Coach-Mania mal auf den Grund zu gehen. Ausführlich tun wir das auf der Bühne der Work Awesome-Konferenz (hier gibt es noch Tickets!) – und vorab aber schon einmal hier im Interview und hier im Podcast! :-) Viel Spaß!

Es gibt Karriere-Coaching und Business-Coaching und Life-Coaching und Personal-Coaching, es gibt Coaches für Kinder und sogar Coaches für Pferde und Hunde. Mal ehrlich: Worüber genau sprechen wir eigentlich, wenn wir von Coaching reden?

Der Begriff “Coaching” wird tatsächlich in sehr verschiedenen Kontexten angewendet und er ist nicht geschützt. Daher ist es tatsächlich nicht immer leicht, zu verstehen, was er meint. Es kann helfen, darauf zu schauen, was er nicht meint: Coaching grenzt sich stark von Beratung, Trainings, aber auch von der Therapie ab ­­­­– weil Coaching in der Grundhaltung wirklich nicht wertet und aber auch keinerlei Input gibt, keine Ratschläge. Coaching ist eine reine Prozessbegleitung, die so angelegt ist, dass der Klient oder die Klientin die Lösung für sich selbst finden kann.

Für welche Probleme ist Coaching genau geeignet? Mit was für Vorhaben, Anliegen, Herausforderungen, kommen Leute auf euch zu?

Häufig sind das beispielsweise Konfliktsituationen. Zwischen Mitarbeitern und Führungskraft, zwischen Kollegen. Andere Coaching-Themen können aber zum Beispiel auch das Thema Work-Life-Balance sein. Das betrifft uns ja alle in der zunehmenden Digitalisierung, dass wir ständig erreichbar sind und auf sämtlichen Kanälen kommunizieren. Das gut zu balancieren ist nicht leicht. Auch um Sinnstiftung und Sinnfindung in der eigenen Arbeit geht es oft. Also um die Frage: Was will ich denn eigentlich wirklich machen? Thema kann aber auch sein, wie ich zum Beispiel besser Feedback an andere gebe, wie ich die Performance in meinem Team erhöhen kann, wie ich andere inspirieren oder meine eigene Rolle und meinen Stil als Führungskraft entwickeln kann. Die Vielfalt der Themen ist im Grunde unbegrenzt.

Wie kann so ein Coaching dann typischerweise aussehen? Wo fängt man an?

Man fängt in der Regel damit an, dass man sich ein spezifisches Ziel für jede Sitzung setzt: Was ist das beste Ergebnis, mit dem du heute hier rausgehen kannst? Es ist auch sinnvoll erst einmal zu schauen: Wo stehst du aktuell im Hinblick auf dein Ziel und wo möchtest du gerne hin? Was ist notwendig, um dieses Ziel zu erreichen? Je nachdem, was man sich in dieser Zielklärung vorgenommen hat, geht man dann häufig in Übungen – sogenannte Interventionen. Das kann ein Perspektivwechsel sein, oder ein Blick auf die bestehenden Ressourcen. Also: „Wann hat eine mögliche Lösung vielleicht schon einmal funktioniert? Wann hast du in einem anderen Kontext ähnliche Lösungen gefunden? Wie kannst du die auf den gegenwärtigen Kontext beziehen?” Diese Ressourcen zu finden und zu aktivieren, das ist die Kern-Aufgabe des Coaches.

Was wäre denn ein Beispiel für so eine Intervention?

Da ist zum Beispiel die sogenannte Wunderfrage. Das ist eine ganz klassische und systemische Intervention. Man sagt: Stell dir vor, das gewünschte Ziel ist bereits eingetreten. Woran merkst du, dass es anders ist? Was hat sich geändert? Wie fühlt es sich an? Du versuchst visuelle Bilder davon zu erstellen, du versuchst Gefühle dazu zu verorten im Körper, in Körperbewegungen. Dieses bewusste und intensive Erleben des bereits erreichten Ziels ändert die Perspektive und macht oft den Blick frei auf die Ressourcen, die man schon hat. Dann wird im nächsten Schritt retrospektiv geschaut: Ok, vom Ziel aus gesehen, was hast du denn gemacht, um es zu erreichen? Das ist nur eine kleine Übung, aber sie ändert oft ganz viel in der Denkweise des Klienten, denn häufig blicken wir sehr defizitorientiert auf uns selbst, statt gezielt zu schauen: Was habe ich denn schon alles gemacht und wie kann mir das jetzt helfen?

In welchem Kontext funktioniert Coaching und in welchem nicht? In Organisationen werden Probleme ja gern schnell personalisiert. Man rechnet also eigentlich organisationale Schieflagen Individuen zu und sagt, „ja, das ist halt die Schuld von Frank“, statt einen Blick auf die dahinterliegenden Strukturen zu werfen. Wie nehmt ihr das wahr? Wo sind die Grenzen und vielleicht auch die Gefahren des Coachings, wenn es da eingesetzt wird, wo es vielleicht gar nicht hingehört?

Dafür ist eine genaue Auftragsklärung super wichtig. Man muss herausfinden, was ist eigentlich die Grundprämisse mit der das Coaching initiiert wurde? Wie sind die Umweltbedingungen und ist der Klient eigentlich selbst motiviert ein Coaching durchzuführen? Wenn Frank er sagt, „Hey, ich möchte gerne ein Coaching“, dann ist das niemals falsch. Dann kann man mit ihm zumindest daran arbeiten mit diesen Strukturproblemen auf gute Art umzugehen. Um diese zu ändern muss man dann aber gegebenenfalls mit anderen Methoden weiterarbeiten. Das geht bestenfalls Hand in Hand. ­ ­­­­­­­­­­­­­­­­­

Es ist ja gerade Mode zu sagen: Führungskräfte sollten selbst wie Coaches handeln und führen. Also weniger sagen wo vorne ist – und stattdessen Mitarbeitern dienen, sie befähigen, begleiten, etc. Wie siehst du das?

Danke für diese Frage. Eine Führungskraft kann niemals Coach sein.

Warum?

Weil das ein maximaler Interessenkonflikt wäre. Wie vorhin schon gesagt, ist Coaching grundsätzlich nie wertend und grundsätzlich immer auf Augenhöhe. Eine Führungsbeziehung kann das nicht sein, so diplomatisch sie sich da auch begegnen mag. Ich habe als Führungskraft ja eine disziplinäre Funktion, das heißt, ich muss bewerten, entwickelt die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter sich weiter, kriegt er oder sie eine Gehaltserhöhung und so weiter. Das steht in starkem Kontrast zu einem Coach, der eben nicht wertet, nichts mit rein gibt an Wünschen und Zielvorgaben, sondern nur begleitet. Es ist aber sicher nicht falsch, wenn mehr und mehr Führungskräfte coachende Elemente in ihr Selbstverständnis und in ihren Führungsalltag mit hineinbringen.

Zum Beispiel?

Ja, ich glaube, dass man sich viel von der Coaching-Haltung abschauen kann, von der bedingungslosen Wertschätzung. Man kann sich natürlich auch Übungen und Frage-Techniken aneignen. Zum Beispiel kann man anfangen, eher offenere Fragen zu stellen. Das klingt super simpel, aber wenn man sich mal anschaut, wie wenig wir das tun und wie viel Informationsgehalt uns dadurch oft verloren geht, ist das schon erstaunlich.

Wer jetzt noch keinen Coach hat und vielleicht auch kein Coaching-Budget, welche Übung könnte man denn einfach selbst mal ausprobieren, um das dennoch mal anzutesten? Gibt es da eine?

Eine Lieblingsübung, die ich jedem empfehlen kann, ist mal aufzuschreiben, was die eigenen Erfolgsgeschichten sind. Man schaut von jetzt bis zurück in den Kindergarten: Was waren 25 Erfolgsgeschichten – und dann man schreibt diese einfach mal auf. Das kann sein, „ich habe gelernt mir die Schnürsenkel zu binden“, oder „ich hab meinen Schulabschluss gemacht“, ganz egal. Alles was man als Erfolg attribuiert, ist völlig in Ordnung. Und dann schaut man, was war denn mein persönlicher Anteil an diesem Erfolg? Denn häufig haben wir die Neigung, zu sagen, „naja, ich habe die Prüfung bestanden, aber der Lehrer mochte mich auch, da hatte ich einfach ein bisschen Glück.“ Statt die eigenen Erfolge extern zu verbuchen, hilft die Übung dabei, zu entdecken: Was ist mein Antrieb gewesen, dass ich das damals geschafft habe? War das meine Neugier, war das mein Ehrgeiz, war das mein Durchhaltevermögen? Das schärft den Blick für die eigenen Stärken und Ressourcen, die einen schon so weit gebracht haben, dass man jetzt da ist, wo man heute steht. So kann man super starten, auch ganz ohne Coach.