Interview mit Florian Klages

Vom Trainee zum Personalchef – Florian Klages ist ein echtes „Springergewächs“ und prägt nun als Head of People & Culture den Transformationsprozess des Hauses mit. Am 21.11. wird er auf der Work Awesome-Bühne zu erleben sein. Wir haben ihm vorab schon mal einige Frage gestellt. Wer noch mehr erfahren möchte, kann auch hier unsere Podcast-Folge mit ihm hören.

Wie alle Medienunternehmen befindet sich auch Axel Springer in einem großen Transformationsprozess. Welche Rolle spielt ihr dabei als HR-Abteilung?

Wir wollen Treiber in diesem Wandel sein. Das war auch einer der Gründe, weshalb wir uns gleich zu Beginn umfirmiert haben. Statt "Geschäftsführungsbereich Personal" heißt unsere Abteilung jetzt "People & Culture". Das war keine Inszenierung, kein bloßes Rebranding – wir wollten damit unser neues Selbstverständnis, unseren eigenen Purpose manifestieren. Denn unser Ziel ist nicht klassische Personalarbeit, wie man das einmal verstand. Wir sehen unseren Zweck tatsächlich darin, Axel Springer als Gesamtunternehmen zu transformieren. Wir wollen eine Organisation zu schaffen, in der jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin sein oder ihr volles Potenzial entfalten kann. Es geht um jedes einzelne Individuum im Unternehmen und um eine Kultur, in der jeder Freude, vielleicht sogar Glück verspürt. Denn am Ende leistet man so natürlich auch bessere Arbeit.

Wie strahlt das auf das restliche Unternehmen aus?

Unsere Abteilung will immer als Vorbild für die ganze Organisation dienen, das ist fast schon unser Mantra. Ein Beispiel: Wenn wir das Thema OKRs, also Objectives and Key Results, in den Fokus nehmen, machen wir das nicht als predigende Berater, die anderen erklären, wie die Welt funktioniert. Wir probieren das erstmal an uns selbst aus und teilen dann unsere Erfahrungen mit den Kollegen und Kolleginnen, auch die schmerzhaften Punkte. Nur so sind wir glaubhaft kompetent und nur wenn wir das sind, sind wir auch wirklich hilfreich. Deshalb war es auch sehr wichtig, dass wir gleich am Anfang erst einmal sehr intensiv nach unserem eigenen Purpose und nach unserem Selbstverständnis als Abteilung gesucht haben. Bei dieser Selbstfindung haben wir interessanterweise auch eine Vision für Springer als Gesamtorganisation entworfen. Weil wir unseren Purpose daraus ableiten wollten, haben wir einen Prototypen für Axel Springer in der Zukunft entwickelt und dem Vorstand präsentiert. Der kam sehr gut an. So haben wir unseren Beitrag dazu geleistet, dass sich das Unternehmen heute nicht mehr als deutscher Verlag versteht, sondern als globale Media & Tech Company.

Man merkt: Die Suche nach den neuen Selbstverständnis war euch wirklich wichtig. Wie genau seid Ihr da vorgegangen?

Das war eine Mischung aus verschiedenen Inspirationsquellen, harter methodischer Arbeit und vielen ganz praktischen Übungen. Wir haben zum Beispiel, jeder für sich, entlang einzelner Fragen präzise formuliert, was wir mit Axel Springer assoziieren: Worauf bist du am meisten stolz bei Axel Springer? Wovor hast du am meisten Angst bei Axel Springer? Was motiviert dich jeden Tag zur Arbeit zu kommen? Das war wirklich anstrengend, denn wir haben immer wieder darüber reflektiert, diskutiert und alles noch einmal neu umgeschrieben. Aber es war wirklich lohnend, zu sehen, wie man als Gruppe dabei zusammenwachsen kann. Es war gut investierte Zeit. Wir haben eine gemeinsame Sprache, eine gemeinsame Zielrichtung geschaffen. Das war am Ende sogar viel wichtiger als das perfekte Wording.

Woran arbeitet ihr seitdem?

Eine gute Feedback-Kultur ist ein wesentlicher Baustein für uns. Das zu verbessern, daran arbeiten wir hart. Ich finde die WWW-Methode – also das Beschreiben einer Wahrnehmung, einer Wirkung und eines Wunsches, der sich daraus ableitet – funktioniert wunderbar. Aber vor allem muss man mit gutem Beispiel vorangehen, gerade als Führungskraft. Ich hatte kürzlich eine Präsentation bei einer Konferenz, mit der ich wirklich unzufrieden war. Das hat mich abends auf dem Sofa noch so beschäftigt, dass ich eine Mail an sämtliche anwesenden Springer-Mitarbeiter geschickt habe mit der Bitte, mir zu helfen. Ich wollte von ihnen wissen, wie ich besser werden kann und habe gefragt, woran ich mit Blick auf Hilfsmittel, Körpersprache oder Ausdruck auf der Bühne noch arbeiten kann. Da kam unglaublich viel zurück, das war toll: Vom Teamleiter bis zur Praktikantin hat jeder geantwortet und sich wirklich damit auseinandergesetzt. Ich habe noch ein Beispiel, um zu zeigen, wie wichtig Feedback ist: Bei uns gab es mal ein sehr erfolgreiches Team, dass sich aber sehr vom Gesamtteam abgekapselt hatte. Da gab es kaum noch Kommunikation. Das ging soweit, dass sich die Einen gar nicht mehr über die Erfolge der Anderen freuen konnten. Das wäre früher vielleicht im Desaster geendet, stattdessen haben wir aber Feedback gegeben: Achtung, wir nehmen wahr, dass ihr gerade auf Wolke Sieben seid, aber die Stimmung bei uns ist vollkommen anders. Obwohl wir euch euren Erfolg von ganzem Herzen gönnen, fühlen wir uns von euch entkoppelt. Wir wünschen uns, dass ihr uns mitnehmt. Dieses Feedback konnten die Kollegen annehmen und das Team wuchs wieder zusammen. Gerade bei Problemen, in Situationen, in denen man merkt, dass es in eine falsche Richtung geht, ist Feedback wichtig. Man muss aber auch den Mut haben, so etwas anzusprechen. Insofern war diese Erfahrung ein echtes Highlight für mich.

Was kann man von eurem Beispiel lernen für die Transformation in anderen Unternehmen?

Ich bin sehr überzeugt, dass vor allem viele kleine Schritte gut funktionieren. Die machen am Ende den großen Unterschied. Es bringt nämlich nichts, mantrahaft zu wiederholen, dass die Führungskultur besser oder moderner werden muss, wenn man das nicht in kleine, handhabbare Schritte herunter bricht. Natürlich braucht man ein Bild davon, wo man als Unternehmen hin möchte. Aber die vielen kleinen Werkzeuge und Themen, die es miteinander zu verknüpfen gilt, zählen genauso. Ein gutes Beispiel dafür sind für mich Meetings. Die machen wir jetzt ganz anders als früher. Wir rauschen da nicht einfach rein, sondern jede und jeder überlegt vorher für sich einmal, warum bin ich jetzt genau bei diesem Meeting? Wann ist dieses Meeting ein Erfolg? Was kann ich dazu beitragen, dass dieses Meeting ein Erfolg wird? Das sind ganz elementare Fragen. So geht man anders in diese Konferenz rein und lässt sie nicht einfach über sich ergehen. Check-Ins, bei denen man einfach mal wirklich fragt, wie es allen geht oder das Verteilen von Kudos am Anfang eines Meetings können auch sinnvoll sein. Ich weiß, manche denken da: Ist das euer Ernst? Aber mein Rat ist: Einfach mal machen. Mein Team hat mich in solchen Sitzungen teilweise auch sehr schief angeguckt. Aber am Ende solcher Übungen war die Energie im Raum eine ganz andere.